軟件行業渠道的價值在哪里？

許多軟件企業的 CCO 在談到渠道建設時，一開始都會說一句：“軟件渠道建設和硬件渠道絕對不同。”隨后又會加上一句：“建設軟件渠道比建設硬件渠道難太多了。”

的確如此。與硬件渠道相比，軟件渠道（特別是大型應用軟件渠道）的參與者們必須具備核心價值，否則在渠道體系中將完全失去存在的必要。

這一點與硬件渠道存在本質的區別。在硬件渠道中，代理的業績再差，也絕少有“顆粒無收，業績掛零”的現象。但是軟件渠道則不然，這種業績掛零的現象不僅存在，而且相當普遍。

對此，中關村科技軟件公司總裁朱希鐸深有感觸，他說：“硬件代理商就是賣不出去貨，他的門市也能起到品牌推廣作用；軟件代理則不同，如果不能做單，就很難找到自己在渠道中的位置。” 由于軟件客戶的需求日趨復雜，要滿足這種需求，單純依靠軟件廠商或者一兩個合作伙伴的力量已經無法做到。在應用軟件渠道中，必須集成伙伴的多重能力才有可能達到此目的。因此在軟件渠道中對不同類型的伙伴進行細分，通過分工協作形成合力來滿足客戶不斷變化的需求，已經成為軟件渠道的通行做法。 在這一過程中，具備多種不同核心能力的伙伴構成的軟件渠道價值鏈生態系統，正在逐漸浮出水面。而傳統的功能結構單一，缺乏互動與應變能力的渠道，正隨著客戶需求的飛速增長逐漸失去競爭能力。

一、客戶之變和渠道痼疾

1 、客戶需求變化的挑戰
客戶需求的變化，是傳統軟件渠道遭遇挑戰的根本原因。

在過去的幾年中，大型應用軟件市場的客戶需求正在發生以下變化：

a 、客戶要求提高項目實施的速度；
b 、客戶要求項目實施過程的標準化；
c 、客戶要求根據實際業務的需要，隨需建設其系統；
d 、客戶要求系統具有靈活性，同時要協同易用；
e 、客戶要求項目總體成本最低；
f 、客戶的需求正在日趨復雜多樣；
g 、客戶要求獲得貼身的服務，并且將“本土化的服務”視作國內企業的優勢。

不過，上面列舉的這些變化，只是客戶需求表現的細分環節，這種變化對于軟件渠道提出的最大考驗在于： 渠道能否為用戶提供包括軟硬件和服務在內的一體化解決方案，并且“一站式”地解決客戶的所有重要應用問題。 這就要求軟件渠道必須能夠集合包括產品、咨詢、銷售、實施、服務等多種類型的伙伴，通過渠道內部的有效分工協作來完成項目。同時，要求軟件渠道的結構建設（包括成員構成建設、功能建設、規范建設）更加合理到位，渠道管理過程中的運作規則、評估標準、合作模式更加完善，而這些正是目前的國內軟件渠道所欠缺的。

2 、傳統渠道的痼疾
如果分析一下傳統的國內軟件渠道，我們會發現它存在以下五個方面的不足：

a 、道的管理結構不合理
從渠道成員構成來看，軟件渠道內部成員角色劃分模糊，伙伴之間分工與協作缺乏有效合作模式。以 ERP 軟件渠道為例，軟件廠商對于渠道伙伴劃分的種類包括產品伙伴、實施伙伴、服務伙伴、咨詢伙伴、培訓伙伴、銷售伙伴、集成伙伴等六七種，但是多數伙伴在整個渠道體系中發揮的作用比重太低。

神州數碼管理系統有限公司渠道總監林憲奇說：“現在軟件廠商劃分的伙伴的種類很多，其實起到關鍵作用的只有一兩類伙伴。” 從渠道覆蓋角度看，廠商提供的產品廣度和渠道的市場覆蓋度還都不完整，難以滿足客戶“一站式”解決應用問題的需求。 此外在渠道的沖突管理方面，廠商的直銷與伙伴的銷售始終存在難以克服的矛盾。一些集成商對此發炮：“廠商就是要我們打頭陣，然后派他們的分公司來摘桃子。”

b 、缺乏互動的單向溝通模式

在傳統的軟件渠道中，軟件廠商占據絕對的主導地位，幾乎所有的合作伙伴都要唯其馬首是瞻。但是這一點對于滿足應用軟件的客戶需求并不有利，因為在關鍵行業和關鍵應用中，渠道對業務所起的作用，往往會大于廠商。 某軟件公司總裁在談到某國際廠商中石化項目失手時說：“失敗不是由于廠商的產品不好，而是由于廠商的溝通沒有以關鍵渠道為中心，結果不可避免，代理在后續服務中出了問題，直接導致項目失敗。”

c 、渠道內部資源整合能力不足

與互動溝通的不足相比，下面的問題更加嚴重，就是渠道體系內部信息、資源、方案和實施經驗共享的通路不暢。廠商的資源不能被有效地傳遞給代理，更談不上傳遞到客戶那里了。渠道伙伴之間的資源溝通途徑更加欠缺，使得渠道內部的資源孤立化，難以形成渠道的“合力效應”。 出現這種現象的根源，在于廠商和渠道都是按照自己的利益出發來思考問題。 BEA 系統（中國）有限公司資深渠道聯盟和業務發展部總監粱乃明說：“從個體利益角度看，廠商總是希望能夠依靠更多的代理，代理也希望能夠同時傍住多家廠商，這樣就有更多的選擇機會。” 而另一位 ISV 官員，則更加直白地從另一個角度闡述這種博弈關系。 “廠商看的是代理能不能做單，代理看的是跟著廠商能不能掙錢，彼此缺乏信任，怎么可能真正交換資源。”


d 、代理的價值單一，缺少發展空間

功能單一，價值單一，缺少發展空間。是傳統軟件渠道中代理面臨的另一個尷尬現實。我們看到，在許多大型應用軟件渠道體系中，增值分銷商往往是徒有虛名，根本起不到增值作用，更多的功能僅限于提供現金和物流支持，而低端軟件的銷售伙伴更是廠商純粹的銷售工具。

e 、在業務運作方面，傳統軟件渠道缺乏對多種合作模式，以及流程規則、評估標準的研究，從而使渠道運作效率低下

這一點在中小企業渠道建設方面表現尤為突出。

眾所周知，大型應用軟件的推廣模式，以個性化定制的廠商直銷和關鍵業務伙伴銷售為主；而低端軟件的銷售，由于產品和服務的標準化程度較高，因此可以完全依靠渠道進行分銷。上述兩方面業務的商業模式清晰，運作標準明確，因此很少有爭議出現。

但是在中端產品市場，特別是中小企業市場的情況則有所不同。中小企業客戶存在個性化的需求，但是系統建設投入的資金有限，因此渠道只有整合多種類型的伙伴資源，才有可能在滿足客戶需求的同時，實現成本的合理化。

不過，要整合多種類型的伙伴資源，渠道就不得不考慮以下問題：

首先，在集成多種類型產品的過程中，如何處理與產品伙伴之間的關系，并且逐步強化自己的產品聯盟；

其次，在以不同類型合作伙伴為核心的業務過程中，如何建立有針對性的商業合作模式，高效地支持伙伴業務，并且持續提高業務運作過程中的效率。

總之，這些都是渠道建設者應當認真考慮的問題。

3 、軟件競爭，渠道加碼

在過去十年中，應用軟件的競爭經歷了產品競爭、直銷競爭兩個階段。在這兩個階段中，廠商爭奪的重心集中于大型客戶和行業客戶市場。

目前，隨著這兩個市場的逐漸飽和，競爭的重心開始發生變化，逐漸向中小企業市場轉移，于是渠道的價值開始重新得到軟件廠商們的認可。

無論是低端軟件市場上進行的分銷，還是中端市場的行業推展，軟件渠道在其中扮演的角色都至關重要。

可以說，未來應用軟件市場的競爭正在進入渠道競爭的時代。

二、軟件價值鏈生態系統

未來的軟件渠道應當是怎樣的？

怎樣才能使渠道的參與者們從中獲得最大的利益？

怎樣才能建立起具有強大競爭力的軟件渠道？

以上這些正是軟件產業需要得到答案的問題。

基于對這些問題的思考，軟件渠道價值鏈生態系統的理念開始誕生，并且逐步浮出水面。

所謂軟件價值鏈生態系統，指的是具有滿足客戶不同需求能力的伙伴，通過角色與職能的劃分，共同組成軟件合作體系，伙伴與伙伴之間，伙伴與廠商之間，通過資源與能力的整合，互相影響支持，以滿足客戶的全面需求，并實現渠道系統整體能力的提升。

具體地說，這一概念包括以下四方面基本內容：

a 、價值基礎

軟件渠道的參與者，必須具備滿足客戶某一方面需求的核心能力，并且這種能力應當和廠商，以及其他伙伴的能力在價值鏈上形成真正的互補，這是軟件渠道成員的基本價值所在，也使軟件渠道內部一切合作的基礎；

b 、分工與角色基礎

渠道的不同伙伴具備的職能不同，在業務進行過程中，存在不同的角色分工，共同整合資源滿足客戶需求。

一般來說，在渠道管理過程中，廠商居于主導地位。但是在某些關鍵業務和關鍵環節，對于滿足客戶需求起關鍵作用的伙伴，也應當在該領域中起到主導作用。

c 、自我調節能力

與以往的軟件渠道不同，價值生態鏈系統強調伙伴和廠商對渠道沖突進行自我調節，共同制定規則解決渠道沖突，建立渠道運作的規則和標準；同時在實現渠道優勝劣汰的過程里，綜合考慮包括廠商和代理在內的渠道整體利益。

d 、自我成長的能力：

生態系統的調節整合，最終目的是實現渠道內部的共贏，這就要求渠道隨著客戶需求的增長，通過內部機制實現廠商和伙伴能力的持續提高，同時強化渠道系統的產品方案能力，完善多種類型的伙伴合作商業模式，最終實現渠道競爭能力的全面提升。

三、實戰中的關鍵問題

要想使以上這些構想成為現實，渠道建設者必須著手解決的下列關鍵問題：

1 、如何建立軟件渠道的互動體制

由于傳統渠道的信息傳遞單向性，使得渠道伙伴在進行關鍵業務過程中，必須首先滿足廠商的一定利益，否則將很難得到廠商的有力支持，由此導致業務受損的例子比比皆是。

以某廠商的渠道管理為例，該廠商擁有多條產品線，但是各個產品線對于渠道的支持，長期處于各自為政的狀態。

由于該廠商在渠道交流過程中，重點始終是保證如何向渠道傳達廠商政策，而對于以渠道為中心的信息傳遞建設工作嚴重滯后，從而在業務中直接影響了對渠道客戶的服務質量。例如，該公司 A 產品代理商的客戶，遇到了該公司 B 產品方面的問題，代理商卻無法從廠商那里，找到解決問題的有效接口，問題最后還是要廠商自己出馬搞定。可是，廠商提供的服務收費標準太高，中小企業客戶實在難以接受，最終只好對此望而卻步。

當然，在目前的條件下，要求軟件渠道立刻建立起雙向，甚至多向的互動溝通體制，并不現實。但是在關鍵業務環節中，軟件廠商應當建立起互動交流的通路還是十分必要的。

2 、如何有效地整合業務資源

實現渠道生態系統內部包括信息、業務資源、產品方案、應用經驗的整合，并且使這種整合在廠商和伙伴之間，以及伙伴與伙伴之間都得到實現是另一個重要課題。

資源整合有利于所有渠道系統的參與者得到更大的收益，從而大幅度增強渠道對伙伴的吸引力。但是，這方面工作面臨的壓力也更大，因為它會直接影響到廠商和部分渠道的短期利益。

廠商對于渠道的價值評估，往往體現在渠道業務能否為廠商帶來直接的利益。但是對于代理商之間的利益交流，則難以給予足夠的關注。

例如，在軟件廠商建立了方案研究中心里，有不少伙伴的行業方案很有推廣價值。不過作為廠商來說，一定會優先支持能夠給自己帶來最大利益的方案，而對于能夠給多數代理商帶來利益的方案則未必關心。這對于整合渠道整體資源其實十分不利。不過有一點是廠商們是普遍認同的，這就是廠商應當思考如何利用自己的渠道體系，幫助代理實現更大的利益（比如，利用廠商的渠道幫助代理推廣其產品等）。

3 、如何優化商業合作模式，建立運作的流程與評估標準

如果通過渠道不能有效降低項目的總體運營成本，這樣的渠道必定是不成功的。

但是，軟件項目的實施情況千差萬別，如何針對不同類型的客戶推出有效的渠道合作模式，將成為渠道提高運作效率的關鍵。

以用友的“財務通”系列產品的渠道建設為例，該公司在低端管理軟件市場，完全依靠渠道進行推廣。用友軟件股份有限公司助理總裁兼渠道與合作伙伴部總監蔣蜀革認為，標準化的產品和服務，是實施分銷模式的保障。而在操作過程中，用友則重點做好了兩方面工作。一是制定出清晰的合作模式，代理商與用友合作能夠得到哪些支持，哪些利益，一目了然，簡明易行。因此，很快便獲得了渠道的認同。

但是針對中等規模的客戶市場，渠道合作的商業模式則迥然不同。這一領域的渠道合作非常復雜，操作難度也很大，按照蔣蜀革的話說：“這是一個群雄并起的復雜地帶。”

這一地帶的主要渠道模式有以下幾種：

一是以廠商為主導的“準直銷”渠道模式；二是以行業集成商為主導的業務模式；三是以強勢方案提供商為主導業務模式；此外還有以關系型公司（例如政府部委的三產公司）為主導的業務模式。每一種業務模式都較為復雜，也要求通過研究有針對性的合作模式，來提高渠道運作效率。

以用友渠道為例，該公司通過與山大網新合作，共同開發出針對煤炭銷售管理的解決方案，并且在這一市場中實現了業務拓展。

另一個例子來自于 Sybase 軟件公司，它在和一些政府關系型公司的合作過程中，根據渠道的技術實力不同，將對方視作最終客戶，采用不同的合作模式，也取得了相當的成績。

4 、系統的自我調整與優化的問題

如何通過渠道內部成員的自我調整和完善、實現優勝劣汰和系統功能的自我優化，這也是對軟件渠道建設者面臨的重要課題。

許多 CCO 的共同感觸是，軟件渠道尋找有價值的伙伴非常困難，特別是尋找能夠長期合作，價值互補的伙伴，更是可遇而不可求的事情。朱希鐸說：“軟件渠道招募的成功比率很低，有時往往會低于 10 ％，但是你必須堅持下去，因為這就是軟件渠道建設的特點。”

在軟件渠道中，廠商與代理之間相互選擇的頻率也很高。梁乃明說：“ BEA 選擇渠道代理的重點，一定是找和我們有充分價值互補的行業伙伴，只有價值互補才能保證長期合作。但是，在應用軟件領域尋找伙伴的過程很難，因此軟件廠商代理經常發生變動也是正常現象。”

至于如何通過渠道內部的管理優化，解決沖突。 CCO 們普遍認為，尋找到合適的伙伴，建立起合理的商業模型和利益分配模式，是減少沖突的最有效途徑。此外，金蝶的代理商南通星網總經理馮鑫認為，劃分清楚渠道和廠商的活動范圍，幫助渠道在其發展領域有效成長，是減少沖突的另一個方面，畢竟對于渠道來說，共同成長的利益是最重要的。

5 、渠道價值鏈生態系統的能力成長問題

渠道成員能力的成長將會直接影響整個渠道體系的戰斗力，這一點得到了 CCO 們的普遍認同。但是在具體的操作環節中，不同的廠商對此有著不同的理解。

方正科技軟件事業部總經理米丹寧認為，不同類型的代理具備的能力有所不同，廠商應當根據其不同的能力加以合作。例如，方正在渠道管理和分銷管理方面的優勢，將會幫助其在軟件渠道方面建立起銷售優勢。

另一種觀點則認為，對于軟件渠道的代理商來說，能否持續增強其專業服務能力，使其發展的關鍵。否則渠道將會因為缺乏明確的核心能力而遭到淘汰。

在這方面，金蝶強調幫助其合作伙伴隨著客戶的成長共同成長，該公司代理南通星網便是一個典型的例子。五年前該公司成立時，僅是一個幾萬元資金的小公司，但是今天已經發展到業績百萬，在該地區頗具影響的軟件公司。

而用友則認為，渠道應當在具備核心能力的基礎上，具有多面手的能力，這樣才有利于更好地服務客戶。至于伙伴能力的成長，蔣蜀革認為：“渠道能力并不一定局限于專業服務能力，也未必局限在分銷方面，無論哪一種能力，只要能夠不斷優化提高，就會利于伙伴保持其核心競爭力。”他還舉出例子加以說明，今年用友“通”系列產品的渠道數量雖然比去年略有下降，但是其業績增長非常迅猛，表明了伙伴的能力正在得到持續提高。

6 、如何解決直銷與分銷之間的矛盾

這始終是一個令人困擾的話題。

CCO 們普遍認為，直銷和分銷模式將會繼續長期并存，關鍵在于如何做好其中關系的平衡。 Sybase 中國公司銷售總監劉潔說：“這是一個永遠解決不了的問題。”他同時指出，要完成對客戶市場的全面覆蓋，直銷和分銷都是不可或缺的。

但是這一矛盾如何解決呢？

有觀點認為，廠商分公司的業務不可避免的會對渠道業務形成影響，并且制約代理業務的發展空間。對此，某軟件廠商官員發表不同觀點。他認為，廠商發展代理一定是從代理的能力和發展潛力角度出發，例如做分銷業務的代理，絕大多數難以進入專業服務領域，因此他們的業務其實難以與廠商的業務發生沖突，對于有潛力進入專業服務業務領域的代理，廠商也會有相應的政策保證其發展空間。

7 、全面的產品與布局問題

然而對于目前的應用軟件渠道建設來說，最迫切需要解決的問題應當是，如何建設強大的渠道方案產品體系，以及如何完成針對各層面客戶的整體渠道布局。

中關村科技軟件總裁朱希鐸正在致力于建立軟件產品伙伴的聯盟。他認為，為了滿足客戶的多元需求，必須通過合作，整合更多的合作伙伴，為客戶提供價格較低，同時更加完整的產品解決方案。目前，該公司通過與多家 OEM 伙伴的合作，正在這方面取得進展。

產品鏈的整合，也是用友的工作重點。蔣蜀革認為，渠道要為客戶提供“一站式”的解決方案，必須和行業市場以及中小企業市場中具備方案產品提供能力的伙伴進行深入合作，以便對特定市場進行有效滲透。例如，該公司通過與杭州一家方案商的產品合作，成功地打入了酒店管理市場，而前面提到的與山大新網的合作，則是用友在煤炭行業的另一個成功案例。

不過這種合作的難度是相當大的，既需要技術上的可行性，還需要合作各方深度認同，此外聯合開發的產品還必須具有規模化的市場和可以立竿見影的合作成果。

Sybase 的劉潔在談到該公司與 Turbolinux 的合作時說，“如果沒有以往合作過程中的業績，今天的合作就難有充分的把握。”

四、謀變的軟件渠道

一年以前，企業應用軟件市場是否適合采用渠道推廣模式，還曾經引起廣泛的爭議。但是現在，這種爭論已經不復存在。

追求廣泛的產品聯合建立完整的渠道布局，已經成為軟件廠商著力爭奪的焦點。包括 SAP 、用友、金蝶在內的管理軟件廠商，都已經完成了從高端到中端再到低端市場的完整的渠道布局。就連 SYBASE 這樣的系統管理軟件廠商，也在完成了高端、行業客戶市場的布局之后，開始通過渠道合作進軍中低端市場。

在實戰過程中，軟件廠商的渠道建設工作思路正在日益深化，從最初的追求數量，到現在的注重質量，再到渠道經營，以及價值鏈生態系統思路的出現，都反映了一個現實，軟件廠商們在經歷了以往的產品較量過程之后，開始認識到，為了爭奪廣闊的中小企業市場，建立新型的軟件渠道是提升企業競爭力的關鍵之舉。

回顧過去一年中，應用軟件廠商在渠道方面的較量可以看出。用友、金蝶等企業通過分銷渠道的建設，形成了對高中低端的完整市場覆蓋，并且對速達任我行等對手造成強大的沖擊。 SAP 進軍中小企業市場一年后，正在著力提升其代理商的增殖服務能力，并且希望在此市場形成對國內企業的阻擊。

為了提升渠道的整體戰斗力，廠商們正在不遺余力的提高渠道質量，同時力爭通過渠道規劃為代理們提供更多的發展機會。金蝶提出了成長性渠道和成長性伙伴的渠道發展思路；而用友則在產品鏈整合與產業鏈打造方面大作文章。其意義已經超出了傳統意義上的單向交流渠道的框架。

從發展趨勢上來看，得渠道者的天下已成為不爭的事實，但是如何在渠道擴軍備戰中最后占據領先地位，關鍵在于是否能以先進的渠道建設理念打造新型的軟件渠道，在這方面，機會將屬于真正的得風氣之先者。